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标题:集团公司董事长离任审计述职报告2篇
集团公司董事长离任审计述职报告2篇

我自1999年7月任铁道部第四工程局第三工程处党委书记,2000年9月铁道部第四工程局第三工程处建立现代企业制度,进行公司制改造,更名为**集团第三工程有限公司,我任公司董事长、党委书记.2004年1月离任。?#32844;?#35201;求将自己2000年9月至2004年1月任董事长期间的有关情况述职如下:
一、企业的基本情况及董事会的变动情况**集团第三工程有限公司注册资本2000年9月为**万元(其中**集团有限公司出资**万元,占股本**%,职工持股会为**万元,占股本15.02%),2001年11月变更股本为5000万元(其中**集团有限公司出资**万元,占股本**%,职工持股会出资**万元,占股本**%)。公司现有资质是:市政公用工程施工总承包一级、铁路工程施工总承包二级、体育场地设施工程专?#20826;?#21253;二级,机电设备安装工程专?#20826;?#21253;二级.2001年企业净资产为**万元,2002年企业净资产为5038万元,2003年企业净资产为3478.4万元。公司实行两级管理,设有17个部室,下属26个项目(经理)部、5个附营单位(运输段、机械工程公司、淮南工程公司、物资公司、多经公司)、4个后勤单位(物业公司、医院、幼儿园、淮?#19979;?#28216;学校)、2个职工家属基地(淮南基地、侯马基地)。在建52个大小项目,分布在山东、河北、甘肃、青海、陕西、湖北、河南、四川、湖南、江苏、安徽、浙江、广东、重庆等14个省市。公司全员3037人,其中管理人员1063人,工人1974人。公司领?#21450;?#23376;成员15人,共有各类专业技术人员851人,其中工程技术人员435人、会计技术人员99人、经济技术人员86人、统计技术人员13人、卫生技术人员106人、政工类技术职称79人。在工程技术人员中,具有?#22791;?#32423;技术职称14人,中级技术职称124 ……(快文网http://www.69304531.com省略1279字,正式会员可完整阅读)…… 
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  • 个实体单位,人员减少13%。打破刚性结构,全部推行项目法施工.2002年推进机关分配制度改革,实行以岗定薪的职务工资制。在项目部实行“主要领导预发生活费”的承包兑?#32844;?#27861;。在分离社会职能方面迈出重大一步,淮南铁路中学正式移交给淮南市田家庵区人民政府.2003年强化“三大改革?#20445;?#23545;工程技术人员实行技术岗位津贴。在财务管理上推进AB户分户制度和项目总会计师制度。
    7、职工收入及劳动生产率方面:2000年在岗职工?#21496;?#25910;入10056元,劳动生产率为11.07万元/人年.2001年在岗职工?#21496;?#25910;入为9697元,劳动生产率为146036万元/人年.2002年在岗职工?#21496;?#25910;入为12376元,劳动生产率为140964元/人年,2003年在岗职工?#21496;?#25910;入为14010元,劳动生产率为207441元/人年。
    8、三个文明建设方面:三年来公司政治文明、物质文明、精神文明协调发展。公司获淮南市“重合同守信用企业”、安徽省“重合同守信用企业”称号。获淮南市社会治安综?#29616;?#29702;先进单位称号。获安徽省“送温暖先进单位”称号。昆山项目部被中华全国总工会授予“职工之家?#20445;?#36816;输段被安徽省授予“职工小家”。
    三、董事会的重大决策和执行情况
    (一)确立发展战略,推动企?#20826;中?#24555;速发展。公司董事会根据三公司改制前效益滑坡的实际情况,于2001年初,以“兴企富工”为主旋律,提出“一年止亏、二年?#21046;健?#19977;年翻身”的的发展规划。为实施发展规划,公司董事会确立了”外塑形象、内聚人心”的指导思想,要求充分利用集团公司给予的政策支持、利用公司十多年市场风雨磨砺的经验,利用公司拥有的人才资源、设备资源、地理资源、市场资源,优化管理机制,推动公司走出低谷,驶入稳步健康发展的快车道。当年下半年公司?#25237;?#27490;亏损,从十月份起从机关开始向职工发放奖金。为推进“三年翻身”发展规划的实施,董事会成员和经理层从2002年下半年起就认真研究,最终将“三年翻身”目标定义为达到集团公司中等水平.2003年公司董事会第四次会议,经理层提出的发展目标议案中提出,“全年完成营销7亿元,产值5亿元,员工收入稳步增长”。董事会进行认真研究,认为经理层提出的这个生产经营目标太低,与?#20540;?#21333;位相比差距明显,对实现三年翻身目标会有影响,“员工收入稳步增长”没有具体数字指标,不足以鼓舞人心。最后经过与会人员热烈讨论,最后调整为:“实现营销7亿元,力争9亿元,完成企业总产值5.2亿元,力争5.5亿元,净资产收益率6.2%,员工收入增长10%”。经过努力当年营销突破10亿元,产?#20302;?#30772;6亿元,员工收入增长11.3%。
    (二)发挥优势,扩张营销,实现企业营销的规模效应。董事会要求巩固营销的龙头地位,抓住机遇,发挥优势,扩张营销规模,实现规模生产和规模效益。按照做市场的理念,利用原在江、浙、沪、粤、?#22330;?#30358;、鄂等地的优势,积极拓展二级市场,进行滚动发展。实现从经营项目向经营市场的转变。根据国家西部大开发的战略,积极拓展在甘肃、青海、陕西、重庆、四川等地的市场,苦心经营,稳步发展,先后中标兰州雁?#20301;?#27827;大桥、宁大公路、重庆?#19968;?#28330;隧洞、靖王高速公路等18项工程,总价值达6亿多元。还加大经营方式的转变,做好借鸡下蛋、借船下海等多?#20013;?#24335;的横向联合,实现双赢和多赢。公司加强调整经营机构,将经营?#34892;?#25193;大为三科一室(经营报价科、施工组织科、商务信息科和综?#20064;?#20844;室),设立了重庆、济南办事处,撤消了兰州、武汉办事处,并规?#35835;?#21508;驻外办事处的职责。进一步完善营销激励机制,细化经营指标,采取一标一兑现。三年来,三公司的营销呈现突飞猛进的态势。
    (三)信守承诺,科学组织,提升企业施工生产能力。董事会提出,要落实“快速、?#34892;頡?#23433;全、高效”的八字方针,按照“整体推进、重点突破的要求,形成快速的施工能力,科学组织,精心施工,信守合同,兑现承诺。特别是对施工难度大、工期紧、技术含量高的工程,进行重点监控和管理。三年多来,青藏铁路、宝兰新曲儿岔隧道、兰州雁?#20301;?#27827;大桥、胶新铁路等重点工程捷报频传,张家口锁阳关隧道、孝襄高速公路、靖王高速公路、合肥大房郢隧洞等难点工程都有突破性的进展。宝兰新曲儿岔隧道等工程获得部或总公司以上的奖励,许多工程都建成精品工程、形象工程和广告工程。渝怀聋潭隧道施工获安徽省QC成果奖,竹曲浚河特大桥工程施工获国家QC成果奖。
    (四)深化改革,稳步运作,推进企业重构发展?#25945;ā?#25913;革是企业发展的永恒动力.2001年董事会首届二次会议上,公司董事会确立全年工作的总体要求是“以经营为龙头,以效益为?#34892;模?#20197;改革为动力,以管理为手段”。当年公司就打破处、分处、队的“三级管理”的刚性结构,全部按项目法施工要求建立项目经理部,实现了由三级管理体制和二级管理体制的转变。建立了机械、物资、资金、人才、劳力?#20219;?#22823;市场。公司推进用人机制的改革,推进干部招聘制度,对兖州污水处理厂工程和公司医院领?#21450;?#23376;及党办、团委等部门人员进行了公开选聘。出台了《公司劳动人事管理规范》、《聘用管理人员的暂行办法》、《项目经理选拔任用管理实施细则》等办法,对机关本部机构进行改革,将原33个部门压缩为13个职能部门、3个实体单位,人员减少57人。当年还推进内退、病养等办法,内退病养538人,清理短临工827人,人员?#33267;?#29575;达13%。自2002年6月起,以机关为突破口,推进管理人员的岗薪制,拉开距离,突出岗位差别。对工程技术人?#22791;?#20104;特殊津贴。公司对项目主要负责人实行“预发生活费”的承包兑?#32844;?#27861;,奖优罚劣。青藏二期项目部在2002年完成产值5707万元,占计划2300万元的248%,经理、书记每人兑现15万多元,还分别奖励一套价值10万多元的楼房。对两个没有完成任务的项目经理、书记予以降级、撤职等处分。公司还加大社会职能分离力度,2002年9月,将淮南铁路中学正式移交给淮南市田家庵区人民政府。
    (五)强化管理,提高效益,促进企业良性发展。公司提出强化以“责任成本”为?#34892;?#30340;项目管理,?#36816;行?#24320;项目按照“标价分离”原则,实行“经理负责,全员管理,标价分离,指标?#24049;耍?#39033;目核算,确保上缴,超额奖励”的复合性指标?#24049;耍?#22686;强项目履约的能力。公司强化“以现场保市场,以市场促现场”的大市场理念和“项目不能亏”的管 ……(未完,全文共8288字,当前只显示3325字,请阅读下面提示信息。收藏集团公司董事长离任审计述职报告2篇

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